« Fusions-acquisitions :  un des symptômes du cancer de désindustrialisation qui plombe la France. »

Bruno Guimbal, le constructeur de l’hélicoptère biplace Cabri G2, implanté dans le sud-est de la France, réagit à l’article paru ici même sur les fusions-acquisitions dans l’industrie aéronautique. Le dirigeant d’une PME de l’aéronautique subit, au quotidien, les conséquences de ces regroupements industriels. Au passage, il évoque la manière avec laquelle Hélicoptères Guimbal fait face à la tempête Covid-19.

J’ai été, il y a deux mois, incité à témoigner sur notre vécu de petit constructeur très international (90% d’export) dans le bazar mondial mis par le virus.  Je voulais dire comment, voyant arriver la tempête, nous essayions à HG (ndlr : Hélicoptères Guimbal) de prendre un ris, en suivant cet adage de marin à voile : « quand tu vas prendre un ris, prends-en deux ! ». J’avais envie de partager notre inquiétude de disparaître, grandissant au fur et à mesure que tous nos opérateurs, de la Nouvelle-Zélande au Canada, ont arrêté de voler, tous nos clients potentiels ont suspendu leurs négociations.

Et puis j’ai vu à quel point ma situation était banale. J’ai vu comme vous, les millions de gens, notamment jeunes, qui réalisent que leur vie sera très différente de ce qu’ils pensaient deux mois plus tôt. J’ai surtout lu et entendu les milliers de commentaires opportunistes, stupides ou juste inconscients de tous ceux qui n’écoutent que leur angoisse du virus ou leur haine de leurs dirigeants.  Je n’avais rien à ajouter de pertinent.

Maintenant on commence à prendre un peu de recul.

Vue en bleu, notre situation à HG est parmi les moins mauvaises dans notre catégorie : société en bonne situation financière depuis 8 ou 10 ans, quasiment pas endettée, avec une équipe de qualité, un actionnaire fidèle (!), un produit bien reconnu, des frais généraux très contenus ; HG est capable de survivre en vendant peu d’hélicoptères. Comme dans notre branche, notre carnet de commande en février était malheureusement très bas, quelques mois, mais du coup nous n’avons subi aucune annulation de commande et ne traînons pas un stock trop lourd…

Nous avons même signé deux nouvelles commandes en mai, comme pour nous faire réaliser que la Chine et l’Allemagne étaient en meilleure position que nous.

Vu en marron, le sol se rapproche dangereusement, peu de badin (en hélico… ?), poussée très réduite, faible visibilité. Jusque-là ça va…

Donc depuis deux mois et pour les mois à venir, comme tout le monde nous pilotons à vue avec les priorités universelles :

• Pousser les rentrées de cash, les travaux qui paient encore, pour payer les 66 salariés. Quitte à se prostituer un petit peu…
• Serrer les sorties de cash, les charges non indispensables, le gaspillage,
• Tenir au chaud et pousser les clients potentiels, en chercher de nouveaux,
• Maintenir les compétences, et toutes les certifications si précieuses,
• Ne rien relâcher sur la sécurité, rester les meilleurs,
• Préparer l’avenir sans perdre une semaine si possible,
• Ménager autant que possible les partenaires fidèles les plus fragiles : éviter « l’effet dominos »,
• Travailler autant que possible et garder le moral, etc.

Ce début-mai voit l’ouverture des frontières et des vols, et par chance nous pouvons livrer les 5 ou 6 hélicos qui étaient confinés dans l’usine. C’est surtout que les clients acceptent de les payer, ce qui donne un peu d’oxygène, et de place pour les hélicos suivants.

Une usine trop pleine est moins angoissante à voir que trop vide, mais pas beaucoup plus durable.

Côté vision du futur, personnellement, je crois « dans la masse » que la science et l’industrie sont essentiels pour nous apporter tout le reste : la nourriture, la santé, la culture, la liberté etc. Par contre, bien avant ce virus je me posais déjà, comme plusieurs jeunes avec qui je travaille, de sérieuses questions sur la place de l’hélicoptère dans un monde futur où on aperçoit bien les limites de l’énergie et de la matière. Il y aura toujours des hélicoptères, mais il faut se préparer à fabriquer les bons, dans la quantité voulue.

Ecoutant Jean-Marc Jancovici (voir ses conférences sur internet), je crois que si le Covid-19 n’annonce pas du tout la fin du monde, il donne une occasion à ne pas rater, d’anticiper les problèmes à venir, de changer la trajectoire tant que l’avion est manœuvrant.  Si je ne le croyais pas, et si je ne tentais rien, ce sont mes enfants, dont deux sont élèves-ingénieurs, qui ne me le pardonneraient pas. Eux sont vraiment concernés.

Une occasion à ne pas rater, d’anticiper les problèmes à venir, de changer la trajectoire tant que l’avion est manœuvrant.

A tout hasard je prends les devants : tant que je saurai calculer la longueur d’un cercle et l’énergie d’un newton qui se déplace d’un mètre, je ne parierai pas un centime sur mes chances de me déplacer un jour en e-VTOL !  Les lois de l’énergie et de la matière sont universelles, et ne peuvent pas être violées.

Au sujet de la crise du Covid, un article dans Aerobuzz m’interpelle différemment : celui sur la crise des fusions-acquisitions.  Aerobuzz n’est pas les Echos ni le Financial Times, et HG est très, très loin de Boeing ou de Safran. Les lecteurs d’Aerobuzz, comme moi dans une moindre mesure, sont plutôt des fanas d’aviation, tendance aviation générale ou pilote.

Cet article me choque, en ce qu’il présente les fusions-acquisitions non seulement comme un sujet aéronautique d’actualité, mais surtout comme une activité positive pour l’aéronautique en général : « une année 2019 faste », « de belles transactions », ou des « perspectives plus qu’incertaines » etc.

La « masse critique », c’est quand ça devient instable, quand ça pète à la gueule !

Seul, le mot « mastodonte » pour désigner le géant de l’armement et de l’aviation Raytheon – UTC, a une connotation carrément négative, genre « mammouth ». J’en profite pour relever que la plupart des fusions-acquisitions s’accompagnent de références à la « taille critique » pour la société concernée, considérée comme un facteur d’efficacité et de rentabilité. Or pour l’élève ingénieur de base, la « masse critique », c’est quand ça devient instable, quand ça pète à la gueule ; ça concerne la Nitroglycérine, l’Uranium enrichi, et d’autres joyeusetés. La métaphore est à méditer aujourd’hui où les entreprises sont toutes secouées, notamment les plus grosses : il vaut mieux qu’elles soient stables… L’inertie aussi, cousine de la masse et de la taille, n’est pas toujours une qualité.

Plus simplement, si je suis interpellé, c’est que depuis 15 ans que nous sommes un acteur de l’aviation générale, les fusions-acquisitions peuvent être vues comme un des virus qui plombent et menacent d’extinction l’industrie de l’aviation générale. Et en plus, un des symptômes du cancer de désindustrialisation qui plombe la France.

Je rappelle au passage pour ceux qui auraient réussi à passer à côté, en ces temps de remise en cause, que la création de richesse par l’industrie en France est passée de 22 % du PIB à 11 % entre 2000 et 2018, alors qu’on consomme plus de produits industriels. En aviation générale, la chute est pire encore, mais cela a commencé 10 ou 20 ans avant. Dans le sens inverse, les retraites consomment 16 % du PIB, proportion en forte hausse.

Mais je m’égare des fusions-acquisitions.

Comme pour tous les candidats au développement industriel d’un aéronef, un des défis principaux que nous avons dû relever pour développer le Cabri est de trouver des fournisseurs qui acceptent de fournir dans des quantités raisonnables, avec les perspectives qui sont les nôtres.

Cela représente une grosse part du travail, et pas la moins risquée ! Les principaux succès de notre développement étaient, tout autant que les essais en vol ou en laboratoire, la signature des accords de fourniture des roulements à billes, du moteur, des tissus de carbone, des courroies, des pièces forgées, des vis, etc… Dans plusieurs cas cette recherche a été si infructueuse – vulgairement, j’ai pris tant de râteaux, que nous avons dû développer et fabriquer nous-même des composants courants.

Croyez-le ou non : la grande majorité de nos partenaires essentiels depuis 2002, où nous avons touché les premiers composants du Cabri, ont fait l’objet d’une fusion ou acquisition, sauf quelques petits !

Je n’ai que l’embarras du choix, et j’aimerais pouvoir donner les noms ici : le moteur, les tissus de carbone, les roulements à billes, les aciers spéciaux, les tubes d’acier spéciaux, les fibres de verre spéciales pour les pales, les colles structurales, les peintures, les fils et faisceaux électriques, les pièces de commandes de vol, les lamifiés de rotor, la visserie, les mousses structurales, les forges, les réservoirs souples, etc…

Chaque fois, pour les français, ce sont des sociétés à forte expertise historique (on pourrait en écrire des livres d’histoire), qui rejoignent des groupes internationaux, américains, chinois ou allemands.

Le plus souvent, ce sont des fournisseurs d’Airbus ou de Safran, qui cherchent à se rapprocher de la fameuse « taille critique », ou tout simplement qui se font bouffer par le gros concurrent établi.

Souvent, ce sont des sociétés françaises historiques, insuffisamment rentables ou dont le dirigeant ne trouve pas de successeur (plusieurs cas connus).

Presque toujours cela s’accompagne pour nous d’une forte augmentation des prix (RC) immédiate ou à moyen terme, et encore plus souvent, d’une forte augmentation du prix des changements (NRC). L’an dernier, suite à une fusion-acquisition d’un important fournisseur, nous avons essuyé une hausse de 30 % sur les RC et 1000 % sur les NRC (oui, dix fois plus),

Suite à sa fusion (plutôt acquisition) avec un grand groupe multinational, une société américaine de taille moyenne qui fabrique nos supports moteur en caoutchouc (de notre conception), augmente ses prix de 50 % chaque année sans crainte de nous perdre, au contraire.

Partant de quelques centaines de dollars, je vous laisse parier au bout de combien d’années nous allons décrocher… c’est en cours, mais c’est tout un travail !

L’auteur cite l’annulation récente, pour cause de virus, de la fusion entre Hexcel et Woodward. Le premier est le géant mondial des matériaux composites, devenu à force d’expertise et de nombreuses fusions-acquisitions, un semi-monopole pour Airbus, pour l’aviation – y compris les petits non-certifiés – et… pour nous. En France, Brochier, Génin, MR, Structil, etc. ont été intégrés à  Hexcel sur 30 ans.

Woodward, lui, fabrique des systèmes électro-hydrauliques de régulation des réacteurs d’avions et de centrales électriques ; il fabrique aussi des régulateurs d’hélices pour petits avions, mais je serais surpris que ça représente 1% de leur chiffre d’affaires. Le document envoyé à tous les clients en février vantait le « supplément de valeur créée » par cette fusion à Wall-Street. Citant les actionnaires et les clients, dans cet ordre, et avec un vocabulaire typiquement boursier. Je vous laisse imaginer notre tristesse de voir annulé ce mariage d’amour…

Il est certain que la « petite » aviation partage beaucoup avec la « grande » : la passion, la formation des ingénieurs et des pilotes, le rêve de voler (encore qu’on voie bien avec les débats actuels les limites de ce partage), l’espace aérien, mais quand il s’agit d’industrie et de finance, c’est bien moins rose.

Il reste que quand la grande aviation va mal comme aujourd’hui et surtout demain, l’économie de la France souffre plus, en proportion, que celle de n’importe quel pays au monde. Donc la prospérité des français suit, donc la petite aviation suit, tout comme le ski, les voyages, la plongée sous-marine ou toute activité fortement consommatrice de ressources.  C’est un tout autre débat.

Bruno Guimbal