Le spectaculaire redressement de Gulf Air

James Hogan, le PDG de Gulf Air est en passe de gagner son pari de redresser en trois ans la compagnie.

A mi-parcours de son programme triennal de redressement, Gulf Air affiche des résultats encourageant. Au premier semestre de cette année, le trafic passagers est en hausse de 39 %.  » Confortés par de telles performances, nous sommes confiants de pouvoir atteindre notre objectif d’équilibre financier d’ici à la fin de l’année « , affirme James Hogan, le pragmatique PDG, appelé au chevet de la compagnie en 2002. Malgré le soutien financier de ses actionnaires, le Royaume de Bahraïn, le sultanat d’Oman et l’Emirat d’Abou Dhabi, le transporteur était au bord de l’asphyxie.

Le nouveau dirigeant a mis sur pied un plan de sauvetage baptisé Falcon, un plan ambitieux à trois temps sur trois ans. Son objectif était d’enrayer la chute en 2003, d’atteindre l’équilibre financier en 2004 et de renouer avec les profits en 2005. Le premier objectif a été atteint. La perte a été ramenée de 40,7 millions de dinars (108 millions de dollars) en 2002 à 19,9 millions (52,8 millions de dollars) en 2003. Le deuxième est en passe de l’être au vu du bilan du premier semestre de cette année.

Dans le contexte de crise aiguë auquel est confronté le transport aérien, ce rétablissement spectaculaire est le fruit d’une adaptation de l’offre de service à l’attente du marché. Cette refonte s’est traduite par une remise à plat du produit qui a débouché sur une segmentation illustrée par l’introduction quasi simultanée d’un service haut de gamme à destination de ses passagers à haute contribution et d’une offre à bas prix sur le marché asiatique.

La mise en place d’un service de restauration gastronomique ( » Sky Chefs « ) pour les passagers de première classe assuré, à bord de chaque appareil par l’un des cent chefs recrutés par la compagnie dans les plus grands restaurants de la planète, et la prise en charge des enfants par une baby-sitter formée par le Norland Collège ( » Sky Nanny « ), l’une des institutions britanniques les plus réputées dans l’encadrement et l’éducation des enfants, ont porté leurs fruits. Sur les six premiers mois de 2004, le nombre des passagers haute contribution a fait un bon de 34 % et le programme de fidélisation a littéralement explosé (+171%).

Quant à Gulf Traveller, la filiale 100% classe économique de Gulf lancée en juin 2003, sur le sous-continent indien et l’extrême-orient., le coefficient de remplissage atteint 75 % après une année d’exploitation. Au printemps prochain son réseau s’ouvrira sur l’Europe, avec le la création, en avril, d’un vol direct au départ d’Abu Dhabi sur Birmingham en B767-300ER.

En parallèle, une redéfinition de la flotte a été engagée. Gulf Air est actuellement en négociation avec Airbus et Boeing pour l’achat de 15 gros porteurs dont la mise en ligne doit s’échelonner de 2006 à 2010. James Hogan se déclare pas intéressé par l’A380. Son objectif est de constituer progressivement une flotte d’une cinquantaine d’appareils qui colle aux besoins d’un réseau qu’il s’efforce de développer en fonction du marché.

C’est ainsi que face aux résultats de la desserte quotidienne de Paris (5 vols au départ de Bahraïn et 2 au départ d’Abou Dhabi) il souhaiterait pouvoir passer à 11 vols hebdomadaires. Cette accroissement de fréquence pourrait éventuellement être liée la mise en place d’un accord commercial (code share) avec Air France. Cela s’inscrit tout à fait dans la stratégie du PDG de Gulf Air qui, en dehors de toute alliance, négocie des accords de partage de code au coup par coup. C’est ainsi, par exemple, que sa compagnie est liée avec Olympic Airways pour la desserte de Sydney. Par ailleurs, des négociations sont en cours avec KLM, désormais filiale du groupe Air France.
Pour James Hogan, la renaissance de Gulf Air sur la scène mondiale ne peut se faire que  » step by step « , pas à pas.

Gil Roy. Aéroports Magazine N°352 / Novembre 2004